Баку, 20 октября, Тамилла Мамедова, АЗЕРТАДЖ

В последние годы Азербайджан демонстрирует стремительное развитие бизнес-среды, усиливая свои позиции в регионе и формируя амбиции глобального масштаба. Цифровизация, рост внутреннего потребления, трансформация управленческих моделей и приток молодых талантов создают уникальное окно возможностей. Но вместе с этим - и новые вызовы: как масштабировать компании без потери идентичности? Как выстроить современное корпоративное управление? И главное - как сформировать новое поколение лидеров, способных не только развивать бизнес, но и вдохновлять людей, управлять изменениями и привлекать глобальных инвесторов?

Своим видением в интервью с АЗЕРТАДЖ поделился международный эксперт в области лидерства, стратегического управления и развития Советов директоров, партнер и сопредседатель практики по потребительскому сектору в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка) в компании Egon Zehnder Энджин Гювен.

- Вы - партнер и сопредседатель практики по потребительскому сектору в регионе EMEA в Egon Zehnder. Какие изменения в потребительском секторе вы наблюдаете в развивающихся экономиках, таких как Азербайджан? С какими ключевыми вызовами сталкиваются местные компании при формировании сильных управленческих команд?

- Рынки развивающихся стран, такие как Азербайджан, переживают по-настоящему захватывающий сдвиг в поведении потребителей. По мере расширения цифрового доступа и роста покупательной способности люди становятся более требовательными - им необходимы не просто товары, а впечатления, смысл и доверие к брендам. Локальный патриотизм, забота о устойчивом развитии и цифровая коммерция кардинально меняют способы взаимодействия бизнеса с аудиторией.

Но настоящая сложность - в лидерстве и зрелости организаций. Многие компании были созданы предпринимателями, чьи инстинкты и ценности стали основой ДНК компании. Сегодня задача - институционализировать лидерство вокруг этого ядра, чтобы превратить предпринимательскую энергию в масштабируемые и устойчивые системы.

Трансформация начинается с лидеров и управленческих команд, которые мыслят стратегически, умеют эффективно делегировать, быстро адаптироваться и масштабироваться с дисциплиной. Старшие руководители и советы директоров должны вкладываться в развитие глубины лидерства, четко определять роли и зоны ответственности, а также развивать корпоративную культуру по мере роста бизнеса.

Мой совет азербайджанским руководителям - двигаться в сторону коллективной модели лидерства, где команды принимают смелые и согласованные решения. Это переход от контроля к доверию, от интуиции к структуре, от краткосрочного решения проблем к созданию долгосрочных управленческих возможностей. Истинный прогресс приходит через трансформацию мышления и поведения, а не просто через изменение процессов.

- Считаете ли вы, что у Азербайджана есть потенциал вырастить новое поколение лидеров, способных заявить о себе на международной арене? Какую роль в этом процессе могут сыграть международные консультанты?

- Абсолютно. Потенциал - колоссальный. Мне посчастливилось познакомиться с азербайджанскими лидерами, которые объединяют в себе глубокую экспертизу, стремление к результату, открытость к новым знаниям и искреннюю мотивацию приносить пользу своей стране.

Молодое поколение - амбициозное, любопытное, мыслящее глобально. Ключ к их развитию - в обогащении опыта: через соприкосновение с разнообразными стилями лидерства, международными стандартами управления и иными моделями мышления. Очень важно создавать мосты между местными талантами и глобальными знаниями, а также безопасные пространства, где топ-менеджеры могут осмысленно переосмысливать свое лидерство.

Мы, как международные консультанты, выступаем доверенными партнерами на этом пути — помогаем формировать осознанность, устойчивость и способность вдохновлять других, используя индивидуальные и глубоко персонализированные подходы.

Для советов директоров и генеральных директоров развитие лидерства должно рассматриваться не как «обучение», а как стратегическая инвестиция в будущее компании. Лучшие организации не ждут кризисов, чтобы испытать своих лидеров - они последовательно укрепляют кадровый резерв, дают сотрудникам возможность расти через амбициозные задачи и культивируют культуру наставничества, где рост и развитие встроены в саму ДНК бизнеса.

- Компания Egon Zehnder известна своей глубокой экспертизой в области оценки и развития лидеров. Можно ли адаптировать ваши инструменты и подходы к развитию CEO и Советов директоров к реалиям Южного Кавказа, включая Азербайджан?

- Безусловно. Суть лидерства универсальна, но его проявление всегда зависит от контекста. Наши методики основаны на десятилетиях глобальных исследований, однако мы обязательно адаптируем их под каждую конкретную организацию, связывая нашу работу с ее бизнес-целями, отраслевой спецификой и культурной средой. Универсальные решения по принципу «один размер подходит всем» не работают - мы вместе с клиентами формируем представление о том, каким должно быть эффективное лидерство именно в их реальности, при этом вдохновляясь глобальными ориентирами.

В странах Южного Кавказа лидерство несет в себе ярко выраженное реляционное измерение - здесь глубоко ценятся доверие, лояльность и уважение. Мы опираемся на эти сильные культурные стороны, параллельно поощряя большее сотрудничество, делегирование и разнообразие взглядов.

Особенно меня впечатляет то, как многие азербайджанские лидеры объединены общей целью - желанием «принести пользу стране». Это чувство национального предназначения - мощная основа для развития современного лидерства.

- Как часто в вашей практике поступают запросы из постсоветских стран, включая Азербайджан? Какие тенденции вы наблюдаете в трансформации корпоративного управления в этом регионе?

- Мы все активнее работаем в Азербайджане, Казахстане и Узбекистане и видим четкий сдвиг в сторону более профессионального, прозрачного и подотчетного корпоративного управления. Эта эволюция требует новых форм лидерства как на уровне личности, так и на уровне команд и всей организации.

Сегодня Советы директоров и генеральные директора начинают играть гораздо более стратегическую роль. Они выходят за рамки чистого соблюдения норм, становясь настоящими хранителями цели компании, долгосрочного видения, культуры и преемственности лидерства. Темы, которые еще недавно считались «чувствительными», такие как планирование преемственности, разнообразие, культура обратной связи, сегодня рассматриваются как ключевые факторы конкурентоспособности.

Мой совет председателям Советов и членам Советов директоров: принимайте конструктивное напряжение как часть прогресса. Бросайте вызов менеджменту, но при этом поддерживайте его, привносите внешние перспективы, не теряя из виду базовые ценности компании.

А CEO и руководителям я бы порекомендовал активно взаимодействовать со своими Советами. Великое корпоративное управление - это не про контроль, а про то, чтобы создавать условия для более качественных решений и более сильного лидерства на всех уровнях.

- Что необходимо азербайджанским компаниям, чтобы стать «национальными чемпионами» и привлечь глобальных инвесторов?

- Путь к статусу национального чемпиона опирается на три ключевые опоры: цель, профессионализм и люди. Цель - это долгосрочное стремление, выходящее за рамки прибыли. Это то, что объединяет сотрудников, привлекает клиентов и формирует доверие у инвесторов.

Профессионализм - это высокие стандарты корпоративного управления, прозрачности и эффективности, сопоставимые с глобальными практиками.

И, наконец, люди - это самая важная составляющая: советы директоров, генеральные директора и команды, которые мыслят глобально, действуют локально и ведут за собой с достоинством и целостностью.

Я бы особенно подчеркнул для CEO и Советов важность раннего фокуса на преемственности, создания системного подхода вместо организационных основ, а также понимания культуры как стратегического актива. Сильнейшие организации - это те, где лидерство распределено между командами, объединенными общими ценностями и видением.

Но все начинается с самих лидеров. Им необходимо переосмысливать свою лидерскую идентичность, чтобы быть эффективными в условиях растущей сложности. Персонализированная поддержка в развитии помогает пройти этот путь с ясностью и уверенностью.

- Какие программы развития лидерства наиболее эффективно помогут азербайджанским компаниям в условиях конкуренции и цифровой трансформации?

- Лучшее развитие лидерства всегда начинается с самоосознания. Прежде чем осваивать новые инструменты и подходы, лидеру важно понять: как он управляет, где он сталкивается с барьерами и что действительно его вдохновляет. Это осознание - основа для любых устойчивых изменений.

Мы помогаем лидерам развивать эту осознанность в разных измерениях - компетенции, потенциал, ценности и стремления, и превращать ее в конкретный план роста.

Мы рассматриваем лидерский потенциал как сочетание четырех ключевых качеств: любознательности, проницательности, вовлеченности и настойчивости. Во многих региональных лидерах мы видим ярко выраженную ориентацию на результат, и когда этот драйв сочетается со структурированным самоанализом и ясным планом развития, происходят действительно трансформационные изменения.

Для азербайджанских компаний особенно эффективны те программы, которые объединяют личную рефлексию с решением реальных бизнес-задач, то есть, развивают одновременно и мышление, и внутреннюю устойчивость.

Ключевые направления развития включают:

∙ Стратегическую гибкость - умение мыслить системно и видеть возможности для инноваций;

∙ Лидерство в управлении людьми - развитие эмпатии, коммуникации и способности вовлекать команды;

∙ Цифровое мышление - стремление к исследованиям, экспериментам и комфорт в условиях постоянных изменений.

Для топ-менеджеров и членов Советов особенно важно самим демонстрировать эти установки. Люди следуют не за стратегиями - они следуют за лидерами. Когда руководители учатся, размышляют и развиваются открыто, они вдохновляют и окружающих. Именно так начинается и продолжается подлинная трансформация.